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Handout 講義

MECE原則 “相互獨立，完全窮盡”

＂MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。＂

這個方法真的是天天在用, 而且學術或商業領域都可以用。如果每天有100個水平思考步驟,100個垂直思考步驟, MECE幾乎可以”驗算”每一個垂直思考步驟。在很多狀況下, 還可以檢查他人沒發現的未獨立或未窮盡的思考錯誤而產出創意。

相關書籍很多。除了對自已是思考法, 主要更是麥肯錫在推銷的對他人的一種說服技術。
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/MECE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95

你要推銷的argument (中文翻成論述也許比較合適)MECE了嗎?

地頭力

假說思考法 BCG顧問這樣想

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假說思考法 Bcg顧問這樣想

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批判思考, 概念思考, 創意思考

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圖解思考法 1~7回

原文 & 轉貼

図解言語入門：図解の技術を覚えよう

第1回　図解言語はSEの現場で役に立つ

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批判思考法講義 2004.8.18

下載本講義

Avatarより、Ａｌｉｃｅが面白い！

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確實如此...

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The JakPak

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可以變成帳棚

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無論何時何 地找出３個理由 『3分でわかる ロジカル・シンキングの基本』

大石哲之

圖解3分鐘搞懂邏輯思考法

邏輯思考，並不是企業經營者或是企管顧問、外資企業等高階經理人洽談的場面才用得到。不論你是想向上司說明企劃重點，或是預備給年輕下屬明確指示，甚或是想在短時間的會議當中取得多數人的同意……，除了採行「先簡潔陳述結論，之後再說明理由」的方式之外，如果能在陳述過程中，再補上「理由有3個」這項溝通技巧，成效將更為顯著！

好處1 只有3個理由 對方才聽得下去

好處2 強迫自己練習歸納 讓佐證條理化

理由有3，開會不怕被打槍！

當然，那3點具體來說到底是什麼，尚未明確，但在你說著「理由有3點……」的時候，不妨利用時間，趕緊想出第1個理由。然後，在說著第1項重點的時候，一邊思考第2項重點，最後在說話的時候整理出第3點理由。這算是一個相當高超的技巧，不過如果可以學會用這種話術，你也可以讓別人聽起來就像一開始就準備好3個重點一樣，非常不可思議。

http://www.libertytimes.com.tw/2009/new/aug/3/today-work1.htm

創業現場: 一個創業家族的故事

圖中是東尼˙塔巴茲尼克贊助的十分鐘英國短片「親親布巴」(Kissing Buba)
十歲的塔瑪和他猶太祖母的小故事。

創業與瘋狂 Anthony Tabatznik
這一篇是這樣開始的。
2004年5月有英國的客戶來, 要見我們的CEO, 那一天先在公司旁的高級中餐廳訂了位子, 就和主管去松山機場接他們。因為早已聽說有一位是大老闆, 其他的也是高階人士，想像中會是很氣派的人。結果, 來了四位年約莫六十歲上下的男子,一副觀光客模樣不甚起眼。其中個子最小的就是他們的大老闆總裁東尼˙塔巴茲尼克, 著絲質唐裝頸上掛著老花眼鏡, 鬍鬚下一派氣定神閒。怎麼也沒想到, 他是坐擁百億資產的藥業鉅子。此外三人分別是他們公司的董事, 研發和採購的頭子, 都也神情輕鬆自在。

對他們的不修邊幅, 我有一點訝異,但還是待大家都安頓好就開到中餐廳去，天色才剛轉暗。主客圍著圓桌, 東尼聊到前幾天的中國之行,他在一個對漢學頗有研究的一個教授帶隊下, 參加了一個英國旅行團在大陸遊歷十天。說到中國的歷史,東尼竟然提到「夏」是最早的朝代,隨後有「商」,「周」,更驚人的是他還約略曉得每個朝代有多長, 同席的我們都是中國人卻不大有把握, 又為這樣過人的記憶力和好奇心暗自驚奇不已。

第二天這群英國客人來到我們在桃園的工廠, 介紹到他家族以前的公司Generics UK 在1981成立, 是一個成功的猶太家族企業, 1994年被Merck購併, 現在是Merck Generics Group的一部份. 在澳洲,德國, 法國, 加拿大, 瑞典各國也有公司. 根據報導塔巴茲尼克家族在英國2003年財富名列154名, 財富約為2.1億英鎊.

東尼˙塔巴茲尼克在其家族企業賣給Merck Generics期間, 仍為董事會五個成員之一. 離職後一年不受競業條款限制, 在2000年創立Arrow, 有研發, 生產工廠及化學部門,共有六百人, 2003年sales 200 M, 2004年預計400 M.簡介如下:

1. 兩個研發中心有125人, 分別在澳洲墨爾本(專門突破專利)及加拿大(北美市場).
2. 三個工廠: 在馬爾他(生產製劑,此地可避開專利問題), 加拿大(北美市場)及巴西(較小)等地
3. 化學部門在1987開始營運,雖然小但也是 FDA 核准.專職生產找不到供應商的藥品.製程是與另一家英國公司合作. 最後一步是在印度生產.但對Patent challenge不樂觀, 所以由Par去挑戰, 最後仍敗訴在上訴中.估計可能還是要等到2011年原廠專利到期.

市場經營
在各個市場有行銷的公司, 包括英國,澳洲,New Zealand。在美國有 14個FDA 核准的產品, 27個在pipeline.運用專利突破策略進入市場如心血管用藥。1997年買下一家虧損的美國藥廠 42%, 本來應可營運到2004年, 但因產品與Merck競爭, 在該公司股份又被Merck 買回.這家公司在97年以前原本虧損,在東尼的營運下已轉為獲利。

鮮明的政治立場
在離開一手建立的公司時, 他分給與他一起工作過的員工一筆紅利, 無論是高階或最下面從事藥品包裝的員工, 依照年資給予相同的金額, 不論階級, 很左派的味道。

猶太家族

即使為他的成功驚訝不已, 卻從沒想到他們家族與意第緒語和南非種族隔離時期的精神病院的關係. (待續)

Killing Kasztner

DocFactory/Tony Tabatznik

- Annotation on Killing Kasztner - UK Jewish Film Festival

創業現場 序

如何銷售創意?

書名：知識煉金術
出版社：遠流

如何銷售創意?
有專家說在這個”知識經濟”的時代, 任何實體資產已不再是競爭力的來源, 所有的工廠有一樣的設備和廠房, 可能只能靠其他的部份產生差異。那麼, 沒有資金但具備創意時, 又有什麼樣的機會將創意的位能轉換為創新的動能呢? 創意是否能獨立於龐大的實體資產而產生價值呢? 在知識煉金術一書中對銷售”知識”有以下的建議, 或許可以用在創意的銷售:
一.將產品知識化如果已有某項產品, 那麼要將知識增加到產品(包括服務)中, 然後銷售。例如電腦及藥物等高科技產品, 或者沃爾瑪這種通路, 知識是埋藏在產品內的, 顧客不用了解產品就可以使用這些產品。
二. 將知識產品化將知識萃取出來, 加以包裝再銷售。這個方法除了為現有企業找出創新之道, 也適合開創新事業用。例如統一超商就可以在龐大的零售資料萃取出很多資訊甚至作為產品銷售。其他如客戶資料, 物流資料及各種專業知識或know-how, 都有可能獨立作為新事業的產品, 雖然大多企業不察覺或只是加在現有事業中。另外, 該書也提到還有多種運用知識管理的方式 (可參見”知識型企業”一文http://www.kmadvantage.com/docs/km_articles/Becoming_A_Knowledge-Based_Business.pdf), 包括了流程管理, 雖非銷售直接知識產品給顧客,但利益最後可以反映給他們。由這些觀念, 或許可以幫助我們思考如何把創意加在事業中, 甚至不一定是直接在產品中出現。參考: http://www.odnetwork.org/odponline/vol32n4/knowledgenets.html (知識網路與實務社群)

消除或減少現有的功能

看到藍海策略書中有一個有趣的例子: 美國空軍在設計戰鬥機的時候, 不同的軍種有不同的規格要求。海軍強調飛機必須堅固耐用，能通過在船艦起降的考驗。陸戰隊必須設計能在短短的跑道起飛的飛機，達到快速應變的要求。空軍想要速度最快、最新式的飛機。聯合攻擊戰鬥機(JSF)卻挑戰這種企業傳統，把上述三種不同的部門視為未經開發的非顧客，並打算加以統合，納入一個性能更高強、成本更低廉的戰鬥機新市場。他不根據不同軍種要求的不同規格與特性，對產品加以分類與分別開發，卻質疑這些差異，並探索這三個原來不相聞問的軍種所要求的飛機的重要共通性。
這種探索程序發現這三種飛機要求，擁有兩種基本上相同的組件：航空電子設備軟體和引擎。共同生產和使用這些組件，可以使製造成本大為降低。此外，雖然每個軍種都有一長串極為獨特的規格，可是所有軍種的大部份飛機執行的任務大致相同。進一步研究三個軍種的獨特規格，有多少項目對個軍種的採購決定具有決定性影響。有趣的是，海軍的決策關鍵與各種廣泛因素無關，卻可以歸納成兩個最基本要求：堅固耐用和容易維修保養。陸戰隊雖然有很多獨特需求，可是真正使他拒絕共同採購飛機的決定性因素只有兩個：短程起飛和垂直降落能力，以及強大的反制能力。空軍的任務是在全球各地維持空中優勢，因此必須擁有速度最快和操作最靈活的飛機，也就是性能必須由與各種現在和未來的敵機。這些飛機也必須擁有隱形科技，使雷達不易發覺追蹤，另外兩個軍種則缺乏這些要素。對未經探索的非顧客群獲得的以上發現，使得聯合攻擊戰鬥機成為可行計畫，為這三個軍種製造一種結合重要因素，並減少或消除其他一切的因素。消除或減少的是每個軍種視為理所當然，可是實際價值不大，或只是為了擊敗競爭對手過度設計的因素。結果三個軍種的飛機，有大約二十種的競爭因素受到消除或減少。這種設計使每架飛機的價格，從目前的一億九千萬美元，降到三千三百萬美元的。同時性能卻超越的目前三個軍種最優秀的飛機：空軍的F-22，陸戰隊的AV-8B獵鷹噴射機，海軍的F-18。JSF以更服務低的成本提供更優秀的性能,創造出卓越價值。
這個案例看起來單純，但在實務上進行時卻需要非常多的反常識的分析。尤其是消除或減少現有的功能，通常和一般人的常識相反，往往會遇到強大的阻力。但是這種策略，鼓勵我們不在別人定義的市場中達到最好的結果，而是重新定義市場區隔以及目標客戶的能力，才能跳脫紅海的競爭。

Caivology 創新方法學

Caivology (CreAtive and InnoVative) 指涉的是原創思考及創新的方法, 如果寫到新發明時, 著重說明如何想到此發明而非發明本身; 新的business model內容之外, 要探討如何建構出來; 文藝作品的誕生又要那些條件。例如:
1. 個人如何培養創造力？ (產生靈感的撇步)
2. 團體或企業如何創新？ (含腦力激盪法, 企業研發流程)
3. 如何創造新的組織或學派？

另有論壇歡迎分享及探討各種原創思考架構的資源:
1. 蒐集演講mp3及影音檔Link
2. 蒐集ppt及pdf等圖文檔Link
3. 定時通知相關活動, 如演講, 課程, 讀書會

「藍海策略」

關於創新方法學，我一直有很大的熱情，因為在大學時代，就和很多志同道合的朋友們一起研究討論關於產生創意的方法。直到工作之後，發現單獨的創意並不是這麼實際可以立刻產生效益的事情，它需要很多細節上的努力，以及領導力的訓練，才能夠一點一滴地完成新的事物的創造。

很多孤島般的發明，雖然有絕對的單純和快樂, 也充分的顯示發明人的才華，但並沒有實踐的可能性。因為創新的時間並不是單獨一人的作業，往往牽涉到社會廣大人群心理以及互動、資金的運用、乃至於社會及法律的架構。

在公司上班多年之後，雖然能磨練到與人群互動的經驗，商業甚至資金的基本原則，但也不知不覺也喪失了某些東西。一個當然是年輕時的熱情，因為家庭的因素，令人分心的雜務也越來越多。另一個則是漸漸失去了重新組合的能力，天真看世界的眼光。這是一種更不可逆的沈淪…以往大膽的組合力，退化成了疲倦無趣的例行公事，看著有些同齡的人成為打壓後進的保守勢力，以所謂邏輯的理由，壓抑創新的實驗，用財務的眼光，封殺成長的資源。令人不知不覺恐慌起來，看到做特別的事情，是這麼的不受祝福嗎？

但是在台灣多數公司中這種沈淪的情形，少數公司卻是用無比的決心與熱情，擁抱新的事物。台灣的中小企業也許想不到，這些公司用理智卻反直覺的方式，找到了創新的方程式，至少是一部份的方程式。「藍海策略」這本書，用清晰易懂的架構，在陷入激烈戰爭中的產業，找出一條新的路徑。當然, 個人也可以用得上這個架構.

雖然, 這個名詞已經被迅速用濫, 我也是不情願的狀況下去看的, 想不到歐洲人的書還不錯...